新出行「超深度」对话李斌、秦力洪沟通会 又到漕河泾，这次来到上海蔚来核心是和李斌、力洪总交流，特别是最近财报、调整、销量目标再到产品等多方位的问题，这次基本上做了一个全面的深度解答。 我也尝试做了整理，和大家分享，有些也是第一次分享。 一、李斌首次承认“错误”。 蔚来共经历了三个阶段，现在只能靠自己。 1、成立-2021年：蔚来有遇到外部阻力，但也有运气。 在第一个阶段中蔚来经历了第一代产品完成销售的生命周期，到高端品牌的突围，用户企业、可充可换电等。蔚来 668 都是 30 万以上的高端纯电，占市场超过 40% 的份额。 但 2019 年的生死危机，更多还是外部原因。比如中美关系的影响，我们也没有融到那么多钱。2020 年走出来靠安徽合肥、国投等人民币的投资，最后才能脱险。 我们必须强调的是蔚来是靠全球融资来中国发展的公司，我们一共融资 189 亿美金+ 40 亿港币。整体上第一个阶段达到目标。 2、2022-2024年：产品定位和战略不准确，但选择长期投入。 这几年蔚来从9万、12万、16万再到 22万台的增长，每年有30-40%的增长。 但中间有像比亚迪、理想等的同行表现的非常优秀，像鸿蒙、问界等新的创业公司做的都很不错。 复盘后主要还是内部原因，比如 8 系产品的定位、设计很多方面离用户的期待有差距，2022 的锂涨价也是承压的。销售服务网络下沉也不够，比如长三角的地区做的很好，但是周边地区和 BBA有很明显差距。 我们内部有个指标叫 「NBI 蔚来宝马指数」，就是看和宝马的占有率的差距，比如江浙沪0.7-0.8，甚至到 1 。但到了江西只有 10%（0.1），东北还更差。 所以我们从去年开始就加速换电站下沉和渠道的下沉也看到结果。比如湖北和安徽开始加密换电站建设，目前湖北和安徽是增长来到第一和第二。 但这个阶段我们选择在逆势中长期投资。这肯定有很多争议，但我们投入非常坚决。 第一如果只做蔚来一个品牌，分摊是不够的。 比如法拉利卖一万台可能活的很好，比如V12发动机几个车摊销也够了。但到了智能电动车，跟车价关系就不大了，但基础投入研发又很高。 所以我们的种子都种在三个品牌，分别是蔚来、乐道、萤火虫。 第二如果简单靠降本增效，长期看是非常难的。不为长期投资，就肯定没有蔚来，这个行业还是产品技术驱动的行业。 3、2025年开始：要从谷底走出来，这次只能靠公司自己的管理。 19 年蔚来还是靠外部的帮助走出来。现在还是不太一样，我们抗风险能力强很多，过去三年我们的投资也有收获，但我们这次走出来要靠自己的本身。 计划一季度开启调整，二季度完成 60-70% 调整，三季度 80% 调整到位，四季度会全面达到目标实现盈利。 今年最低的谷底是在一季度，但目前看已经走过去了，计划是在二三季度收窄后四季度完成盈利。 二、一季度就是蔚来的谷底，已经过去。 一季度谷底已过去，二季度有望创交付新高。蔚来二季度的指引 7.2-7.5万，二季度有望创造蔚来季度的交付量新高。 乐道 Q4 可以到 2.5 万的交付量，2.5 万去分如果 L80/90 更多肯定会更好，L60 有机会有机会回到 1 万以上的稳态市场，L90/80 两款车加起来 1.5 万左右是我们的目标。 我觉得 5 万台它不是一个天方夜谭，我们要的不是 50 万，我们要的其实就是一个 5万。我们认为是一个经过努力可达到的目标。 三、销售：从看「量」到看「毛利」转化。 ET9 第一个月交付了 800 多台，5566 发布后 4-5 月是主销产品切换期，但是是我们最顺利的一次，表现最强的还是毛利的提升。 6 月的 ES6 毛利可以超过 20%，EC6 会更高，55 跟原来比也能提高 10%，我们每个车都会算都是经营单元，盈亏目标，去年我们是把「量」看的比较重（付出的市场代价比较大），今年看更多的是毛利为主的经营的结果。 其次今年调整后，蔚来和乐道在销售门店还是会保持独立，品牌也会保持独立。但中后台体系上会做打通。 比如说有些区域经理一起担任，总部设计、用户服务体验、营销策划会进一步资源共享，企业协同。其实这也非常有利于乐道。 也就是从换电、交付、售后服务到目前销售团队也开始资源共用。我们也在做试点，蔚来和乐道 Fellow 可以共享奖金和提成。 其次蔚来多品牌的抗风险能力，比如蔚来 5 月同期有下降，但是有乐道、萤火虫对比同期还是上涨了不少，三个品牌的抗风险能力会比过去好了很多。 四、L90 和 L80 会改变家用大三排 SUV 的市场格局。 三季度 L90 正式上市交付，L80 是四季度上市交付。L90 会改变家用三排SUV的格局，是个重要拐点。L90/80 是改写这个行业大 SUV 格局的产品，成本也很有竞争力。 大家注意中大型、大型 SUV 前四个月纯电的增长是 63%，重新超过了增程。 其次第三代 ES8 前面有很多经验教训，高端大型 SUV 会「王者归来」，我很多有信心。成本也很有竞争力。 其次神玑芯片是降本的。去年光买 Orin就花了3亿多美金，20多万台车买了80万多颗芯片。 6 月底 Cedar 的 NWM 世界模型也会上。NWM 对销量肯定有帮助。主动安全的口碑形成比较慢。从 banyan 迁移到新平台上，6 月底会有新的升级，试驾车 6 月中就可以推送。 五、李斌谈调整：公司目的是靠「提效」，不是乱砍东西。 去年开始我们内部开始做全面树立，今年一季度全面推行「成本控制提效」。面向用户价值创造的全员经营组织目标。 就是要在竞争中为用户创造价值。 蔚来调整围绕的是基本经营单元，就是提高全员经营意识。ROI，省就是省 I，但还是要看 R，就是看回报。我们要看投资回报率。 比如区域和 fellow 可以举手去哪里建换电站。我们现在有一万多个备选的选点，我们就按照这个 ROI 去算，就是对销量的促进作用。换电的服务费的收入的情况，甚至于对品牌思考加分，去算这个 ROI。 比如五月份开始一线的 fellow，公司给他花了多少钱，给公司挣了多少钱，他都知道。fellow 也是一个经营单元。 比如全口径的成本费用都算在一起。前十名有 fellow 给公司挣了 70 多万人民币，赔钱的 fellow 最多赔了10多万，我们奖励谁、淘汰谁非常清楚，我们过去是直接看量。这就是我们什么是基本经营单元。 我们过去看量就是他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样了，你卖车是拿奖金，也要把你的成本算进去。 如果需要我们买线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友，自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系也不一样。 不创造用户价值的，不创作公司价值的组织就会被挤出去。这是我们从自下而上全员去做。 乐道 4-5 月一线销售同事减 40%，销量又超过 40%。5 月交付 6281 台，环比增长42.8%，这是组织调整、成本优化的结果。未来在当地招募fellow，围绕换电站进行用户试驾和销售转化。 未来下沉市场我们进入「阵地战」和「游击战」的组合。 比如有些地方是开门店、团队进入，短期投入会比较高，长远来看会更实在的。第二种是快速进入，比如依托换电站、加上团队的行销的方式，和潜在用户互动、换电站提供演示，我们也在实验，门店的节奏也会拉长一些。 六、李斌对价格战的看法。 如果从价格战做市场竞争手段，对于我们来说是肯定不利的。最近价格战的乱象也做了呼吁。 行业反内卷是利于蔚来，价格战背后还是赢者通吃的市场，我觉得还是不符合市场规律。都是低水平竞争，未来应该是拼技术、拼服务、拼体验的市场。 比如摩托车就是案例，基本上是没了。从用户来讲，它没法了解太细致的东西，行业反内卷对蔚来是好事。 七、李斌对高负债率的看法。 负债率和行业特点有关系，在汽车行业里比较正常，除了看负债率还有看负债额、营收有关。 和房地产区别比较大，汽车行业的负债率金额和营收的比例是更重要的指标。蔚来投入了 600 亿的投资，我们的无形资产只有不到 3000 万人民币，我们的财务处理上都是用最高的标准，都是用费用化，亏就亏掉了。 比如如果你用 600 亿也可以用 200 亿做资产化，所以还是要看财务报表的透明度。现在我们的融资通道也是非常通畅的。 我觉得从这次交流看，李斌更为直观的谈到了过去蔚来犯过的错误，以及做了哪些调整目前有哪些新的修正。每一处都有细节的考究，也能看到成效。 一季度确实是蔚来最“难”的一个月。 他直谈，现在的蔚来就是处在「只有靠自己的管理才能走出来」的阶段。核心在管理，这里面包括多品牌、多产品、组织、供应链再到销售等。这其中还有一个隐性的难题，李斌说蔚来每个月接受到水军的打击费用预估是每个月 3-5 千万。 也就是每个月总有人花了 3-5 千买的水军专门攻击蔚来，所以后来蔚来发布会索性关闭了「评论区」。 这一年蔚来遇到的问题感受到李斌做到了看到到看见、到深刻反思，再积极行动，再到指定策略响应改变，这里面最核心的变化和调整是「内部经营」。 而每次聊到产品，李斌总还是非常自信。特别是 L90、L80，李斌评价是「改写格局」，而到第三代 ES8 ，李斌只评价四个字：「王者归来」。