“为用户而改变”，不是一句口号，而是魏牌价值观的底线。

数字化渠道触点则是魏牌“为用户而改变”一个重要信息交换窗口，比如可以让用户可以更直接了解产品、做试驾体验。也能让魏牌能够第一时间让用户的反馈可以直达研发团队。在过去一年的时间里，长城汽车构建了全新的数字化渠道，建立起了全国直营门店体系。

长城汽车目前已在 109 个城市开设了 337 家零售中心。2025 年规模将会达到 500 家以上，覆盖 300 个以上的城市。

这次我们也与长城汽车副总裁冯复之、 魏牌执行副总经理谭健、魏牌商业化总经理陈佳做了一次深度交流。

问：我们对直营模式我是比较陌生的， 魏牌的直营跟直销的逻辑差异是什么？

冯复之：直营模式我们最终想实现 1+1 大于 2 的效果，长城在过去只有经销商体系，我们从去年开始布局数字化渠道触点。

长城智选只是商业惯制，不是品牌名，入驻商场需要报备的一个基础，在魏总以及公司的管理层面，长城智选就是长城汽车数字化渠道的一个前置布局。

您刚才提到做直营模式，直营模式和经销模式，本质上是有更多的触点。在大的战略角度上，长城希望全面 TO C，当各位有机会去长城门店，就能感受到。

魏品牌所承载的使命是“科技先锋，品牌向上”这样一个核心思路，需要更多的渠道布局，所谓渠道布局就是触点的打开，更重要的是真正能面对用户反馈，本质上还是怎么丰富用户的触点，所谓直营、经销都是用户触点的组成，都是组织形式，最重要的还是构建数字化渠道，刚才也在跟大家讲我们一直在构建数字化渠道，这里面包括线上跟用户打开的触点，怎么把用户整个交互体验完整形成一个闭环，这是我们的核心思路。

问：这些门店是长城自己建店还是让经销商去做直营，还是？

冯复之 ： 现在都是长城直投，人也是自己的人。

问：2025年的规划是什么样的？

冯复之：魏牌的全渠道超过700家，我们的物理触点包含经销、直营。

问：700家门店里面目前长城这样的直营店有多少？

冯复之：我们自己直营337，经销不到300。

问：25年的规划是多少家？

冯复之 ：2025年数字化渠道规模将达到500家以上，覆盖300个以上的城市。

问：销量会是你们的压力吗？

冯复之 ：我们其实采用的是OKR模式 ，和 KPI 模式有一些趋同，但更多还是我们自己团队的内驱，是自我挑战，。

问：我们OKR的“O”会聚焦在哪些点？

冯复之 ：我们的O浅浅分享一下更多是面对“品牌向上，带给用户有质量的市场占有率”，这是我们核心的目标，但它不是一个KPI。

我们希望能更多地面对用户的真实需求，就像我们今天讲的为用户而改变，这是一个需要长期投入、持续迭代的事业，也是我个人的使命和真正的驱动。

在团队层面，最重要的是有一个销量目标来支撑品牌向上，还有在智能化核心的布局，要打造什么样的心智占位，魏总一直鼓励我们这个组织迎接挑战，让更多的用户知道我们，这是我们的核心。

问：一般来说甚至有些品牌是做不到1+1大于2，很多1+1小于2，我们是如何做好1+1大于2？

冯复之 ：我首先从初心开始讲，无论品牌向上也好，还是我们有质量的市场占有率，核心大的战略以及整个品牌战略，我们需要满足三个一致性，服务一致性，品牌一致性和价值一致性，这是我们核心的底层。

经销、直营、代理、线上门店都是渠道触点。想运营好这个渠道触点网络最重要的是数字化，面对用户所有关键需求点的标准化管理，至于是直营还是经销，这个是用户来选择的一个触点呈现。

我们构建直营体系，是为了更多的渠道打开更多的触点，我们说1+1大于2，是因为我们面对场景不同，一个是在客流比较大的线下商超店，另外一个是经销商门店，在获客触点的层面有一个区隔，再用系统的方式把两端获客的源头引到一个点进行区分，就可以实现1+1大于2。

我们要抓住，我们要抓住开源这样一个无论是线下的客流还是线上的客流，双向的匹配，是这样一个初心，现在也是这么来执行的，具体的管理我相信有佳哥这样有数字化能力的同事，可以来确保商业底层的一致性，能够实现1+1大于2这样一个核心理念，我们未来会持续跟经销商体系怎么双赢，其实在这一侧接下来我们还有很多布局。

问：新渠道建设之后，刚才在聊我在汕头看过长城智选店，这个店我很惊讶，他跟长城的店不一样，新渠道是不是只聚焦魏牌这样高端的品牌上？

冯复之  ：是的，从我个人角度，我做渠道 18 年，先聚焦一个点，把这件事做好。长城智选也是这样的，我们重点聚焦在魏牌品牌向上这一侧。

因为这还需要跟商场进行沟通，需要一个时间。同时我们也在重新构建CI体系，更愿意让用户全方面地进行数字化体验。包含场景入驻，符合魏品牌，未来整个品牌向上调性，CI、SI、BI所有都将是全面一个新动态，这样是一个非常成体系的，希望给大家一个惊喜。

问：我们也比较担心，这些渠道像理想、蔚来他们花了很多年来调整，但我们现在不到一年，整个时长你们觉得有挑战吗？这么短的时间做这么大的变革，因为它是基于线下实体的变革，会不会有难点？

陈佳：最重要的是客户对我们的认知，我们希望是一致性，这是第一个难点。第二个，是我们自己的员工、和经销商的员工以及我们的供应商等，有时候会搞不清楚。第三，关心我们的供应商等等之类的。

这几个最主要的解决方法是有效的沟通，我们的数字化要如何落实到渠道里，落实到跟用户打交道的人，怎么做有效沟通这才是最关键的事情。

最后体现在数字，这里面我们打算做几件事我们还要内部再商量商量，我们接下来会有一系列品牌活动，最终渠道承载的结果是跟最终触点沟通，并不是我作为最后一环单独发声，我们会从品牌开始一系列发声，在这一年的时间里来做。

这里面还要依凭人的优势，我们这里很多团队来自理想等等，大家踩坑的经验和成功的经验都很丰富。目前，大家跟客户触点的模式关系在探索，大家都在求变，经销商的变化，还有跨行业的变化，到底什么是新的模式，什么是更好的关系，什么是更佳的效益，我们也在探索，我们做的时候要一套盘子去做，而不是某一个东西单独去做。

问：感觉是重新的一次重塑，我很好奇刚才提到 300 个直营，还有 300 个经销商门店，这 300 个经销商门店在这一次逐步当中是怎么一个定位？

冯复之 ：刚才还是说我们还是1+1的模式，会有优质的加盟商。

问：怎么平衡二者的关系？

冯复之 ：刚才提到商超有线下大的触点，还有经销的触点，我们统一按照一致性来做。刚才陈佳谈到一个问题，我们的成长需要有一个统筹的规划，从品牌到整体的构架，包含使命愿景价值观，也包含组织人才管理，这是我们的上三路还有下三路，就是怎么构建渠道力。

渠道大家的理解是销售，人效，以及产品体系的整体规划，支撑的是组织能力。因为我们需要更多人参与进来，其实各位也是我们面对用户的触点，能帮助我们触达更多的用户，同时未来也会用更多双赢的方式来去达成。不是说我们跟各位单向输出一些内容，而是一起探讨怎样把品牌建设的更好。我觉得可以多多交流经验，媒体也可以面对用户去做一些闭环的东西。

问：前两年我跟老郑聊的时候他跟我聊过商超店，他认为坪效太差，而且很贵，是否现在经销商不做商超了？商超由智选来做，这样就不用瞻前顾后非要从回报上头来计算，是不是有这方面的考量？

冯复之 ：构建数字化渠道是我们的核心底层逻辑，我们会构建这样一个能力。您说的坪效这是一个比较早的一种说法，我觉得像苹果，他也建很多门店，他的坪效非常高，这并不代表商超店是落后的，用坪效去评价这个体系，更多还是整体的效率，还有一点我觉得最细节的颗粒度应该在人效层面，我觉得这一点是比较客观和理性的。

问：我去过某品牌的店，大家销售没什么动力，我觉得理想是我接触到最好的，所以我们怎么解决店里的销售怎么获取真正用户的触点这个渠道，我们会有哪些方式？有没有统一的管理，包括整一个会不会有分大区或者分销概念，他们要对谁负责，他们要为用户服务还是为KPI服务？

冯复之 ：他支撑O同时看重KR，本质是战略共识问题，我个人觉得他不是KPI管理动作，是个战略共识问题，让整个团队都往一个方向走。

大家也看到我们三个人，我们就是非常热情非常有激情的创业心态，大家希望传递的一个目标基于我们魏品牌向上及有质量的市场占有率，因为O是定性的，如果变成定量就变是KPI，我们从中央线到一线每个产品都是一个目标，大家都能看到，包括我写的OKR大家都是可以看到的，一线销售都是透明对齐的。我的目标和我的终端管理目标都是一致的。

但我们不叫销售叫产品评价，是让他更多关注用户整个触点，为什么所以我刚才说到人效而不是店效。店是物，人货场是零售三个核心要素，目标是一致的，包含我的目标和我的终端管理目标都是一致的。

问：现在拓了这么多店之后有哪些明显的变化？比如这个品牌开始看到了什么样的变化？通过这些事情。

冯复之 ：首先从 NPS 的结果，倒推来讲，品牌 NPS 在提升，首触提及率也呈现有这样一个上升的趋势，这就是我们对于品牌向上的一小步，小小的一步，还有很长的路需要我们去完成。

谭建：有个小数据和大家分享一下，前几天我们做了一个蓝山的用户调研，调研了2540多名用户，关于直营店在露出、魏品牌高端的认知以及市场上的提及率，调研显示有30%左右的提及率，在这一点上看确实带来了变化，触点增多，更增多了用户对于品牌的认知。

数字化的能力对于研发团队快速响应用户需求，提升也很大，没有信息的这样都是我们自己的渠道之后，这件事就不存在了，能够快速对用户有直接的感知，对于他们提出的题，我们都可以快速响应。

今天大家看到的全新蓝山焕新配颜色，以及高山功能配置优化上等，大家都给了我们很多建议，如果没有现在的数字化渠道，可能这些的实现周期很长。

问：有个用户下单了我们的产品，他所获得的服务和过去有什么区别？

谭建：举个例子，昨天晚上我们还在讨论一件事，前一段时间有个用户9h提车。

陈佳：9h 是指这辆车从工厂下线到他最终在北京拿到，然后换上北京的牌，一共花了 9h，为什么这么拼，因为她是一位母亲，想给她的儿子买一个生日礼物，下单下得很急，她要的配置库里都没有，产品刚刚下线。

数字化就是，这个用户的触点切割得很细，这样我在终端第一时间知道给用户做什么样的努力改变优先级的事情，这个改变很重要，最后花了9h，包括实现北京的拖车同步。因为在长城有一个比较完整的支撑体系，对我们来说只要全面数字化之后就可以调动所有体系做最快的响应，这时候你给用户的感受是完全不一样的。

陈佳：其实在这个基础上，第二个是我们的员工，我们的员工他能实现什么，当 他能调动全集团资源 为他要服务的对象进行服务的时候，他的心情是不一样的。

问：如果我作为经销商的销售，我想表达的意思是我们会对经销商体系也同时做出一些管理上的调整吗？

陈佳：我的理解数字化赋能体系是一致的，但经销商有自己的进销存管理模式，所以他还不完全相通，只能说在数字化是全面打通，但在经营模式上因为它属于两个组织。

问：我们也比较期待蓝山为什么不做成一个蓝山7、蓝山8、蓝山9，有6座7座？

陈佳：我们要听取建议的，我们下一次为用户而改变的时候。

谭建：我们也做过很多轮的产品调研，用户需求调研，在当时的市场环境，是扩大还是细分市场深耕都经历过很多次的讨论，那一次我们选择深耕聚焦，后面的产品规划，我们也会持续洞察用户需求，您提的建议，我觉得也非常好，希望大家多关注我们，也看看我们之后的动作。